这一模块我们在讲数字化转型的五个方向，上一讲“转意识”中我们提到了，IT技术是一家企业非常重要的纵向能力。数字化时代，技术已经成为了企业发展的重要驱动力之一，是转型中的企业不可或缺的力量。
那作为企业的一把手，到底怎样才能用好IT技术呢？用什么样的组织结构，才能发挥出技术能力的最大价值呢？
这一讲，我们就来谈一谈转组织。
业务IT一体化
我想先请你来回想一下，你的企业，或者你见过的大多数企业，各部门和技术部门都是怎么协同工作的？
业务部门有一个需求，提上来，和技术部门同事开两个小时的会，沟通清楚这到底是个什么需求。然后技术部门对这个需求进行规划排期，由开发人员开发，开发完成之后，再交给专门的运维人员去做好保障。通常是这样的，对吧？
这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。
首先迎面而来的问题，我想你大概率经历过，就是慢。一个需求从被提出来到真的实现，可能半年一年都过去了，周期很长，速度很慢。
因为周期长，紧随而来的下一个问题，就是贵。时间成本、人力成本都变得很高。
更要命的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。
为什么会这样呢？从组织层面看，这是功能型组织的结构，每个部门承担各自的功能。华为以前也是这样，我们管这个叫烟囱式的组织，一个个高耸的烟囱，彼此之间是隔离的，沟通成本特别高，就会出现慢、贵、难的问题。
2010年之后，华为开始采用项目型组织。业务人员和技术人员组成一个团队，把公司对业务的需求和数字化能力放在一起，形成一个项目组，去解决特定的问题，解决完了之后，项目组解散。
这听上去比之前的功能型组织好多了，慢、贵、难的问题似乎被解决了，可是新的问题又出现了：能力没办法固化下来，很容易流失。
什么意思？你想啊，项目型组织天然就是一个临时组织，只对项目目标负责，不对长期结果负责。在数字化转型过程中，项目组织就没有办法把做项目得来的数字化经验，沉淀成公司的能力。项目组一旦解散，没有什么组织可以承接企业数字化转型的长期任务。
因为慢、贵、难的问题，因为能力流失的问题，华为开始考虑优化组织。我们经历了一段时间的探索和比较，最终，我们确定了业务IT一体化运作的组织模式。在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。
那到底什么叫“业务IT一体化”呢？
打个比方，1927年，中国共产党完成了举世闻名的“三湾改编”，其中有一项著名的党组织结构调整，叫“把支部建在连队上”。业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队。技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。
从表面上看，这似乎只是一种人事的安排，但你如果真的理解了功能型组织和项目型组织带来的问题，就知道这种组织形式对数字化转型的重要意义了。
纠偏、预判和生长
首先第一个作用，就是纠偏。
在这一次组织调整中，华为写下了业务与IT一起协同的六大原则，围绕着“业务主导、IT使能”这个核心，要求双方都得遵守。这在组织变革的时候，很多企业都这么做，对吧？在这里，我不是想跟你分享这些原则的内容，而是想说：最重要的不是写下原则，而是执行原则。
六大原则如果用一句话概括，就是：技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。你看，业务和技术就是硬币的两面。但是，如果这双方不在一起工作，这些原则就等于白写了，一定会在具体实施的过程中走样、变形。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步。
所以，任何关于组织的原则，制定了不等于就能实施好，实施了不等于就不偏航。华为这一套把技术能力建在业务上的组织方法，让那些工作原则没有成为空话、套话，而是真的在实践中运用起来了，起到了纠偏的作用。
不止如此，把技术能力建在业务上，还有一个作用：预判。
什么意思？我们来想象一下，一个技术人员前后工作状态的变化。
以前，需要和业务开会，业务人员用两个小时告诉他，这到底是个什么需求，在解决客户的什么问题，为什么很重要。会开完了，这位技术人员可能也是似懂非懂。为什么？因为距离前端客户太远了。
这还只是提需求环节，更别说其他情况了，这位技术人员收到的信息永远是滞后的，甚至可能是失真的。
现在呢？他每天就和业务坐在一起，看业务是怎么工作的，看自己做出来的产品业务是怎么使用的。对他来说，他对业务需求的感知不仅会同步，还会超前。因为他是从技术的思路出发解决问题的，可能业务还没意识到这个环节可以靠技术来优化，这位技术人员就已经想到了。
你想想，只有把支部建在连队上，才能出这样的效果，不是吗？技术人员身上具备的技术能力、数字化思维，在这样的组织模式下会被成倍的放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。
这种组织模式下，能力不是封闭固化的，而是在不断生长的。这就是第三个作用。
以前的组织模式，可以说是供给依赖型，技术能力有多少，业务问题就解决多少。但现在这种组织安排下是业务主导，技术能力可以根据业务需求生长。
还是举个华为的例子。
华为的财经原来有一个财报的系统，随着系统做得越来越完善，就不再需要那么多技术人员了。但与此同时，我们需要做一个交易处理的数字化平台。财经的业务主管就决定，把原来财报系统的技术人员，调配到新的业务上。
如果放在以前的组织模式下，可不是这么灵活的。以前，财报系统的项目做完了，人员就释放了，到了其它业务的新的项目上，财经想要进一步做深化数字转型，想要有经验的老手，很难实现这样的动态调整。但现在这种组织模式可以了，业务启动非常顺畅。
不止如此，当这些数字化平台都搭建好后，财务数据分析的需求越来越多。财经业务部门不用等着公司总体调配、增加数据分析人员，自己就可以开始建设这部分能力。短短两年，财经系统的架构、安全、运营等能力也都建立起来了，成为华为公司非常重要的一项企业级能力。
这就是业务IT一体化组织模式发挥的三个重要作用：纠偏、预判和生长。
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你发现了吗？这一讲我们反复在说两个字，能力。技术已经成为驱动企业发展的能力要素，这已经是我们的共识了。但是，很多企业没有意识到，人在哪儿，能力就在哪儿。以往的组织形式之所以没办法在数字化转型中发挥作用，就是因为忽略了这一点：能力是长在人身上的。
传统企业很容易守着一套老思想，认为技术就是码农，就是伺候机器的，这就是在把技术人员当工具。企业也因此损失了自己的创新能力。企业要做数字化转型，必须破除工具思维，把重点放在“人”身上。
华为“把支部建在连队上”，把技术能力建在业务上，就是在做这件事，用组织模式去承载人的能力，把它变成企业的核心能力要素，真正为企业的数字化转型提供核心能力的支持。