这一讲我为你带来的最佳实践项目，是华为的全球研发协同。
一说"协同"，我们都理解它的意思，让研发协同，不就是让研发人员的工作能同步协作吗？搭建一个系统让他们在上面作业，听起来不是特别困难的事儿啊。为什么我会把研发协同作为最佳实践呢？
在我们的印象里，研发人员只管研发，产品、设备做出来了，顶多维护维护，几乎就不管了。而华为的研发特别不一样，我们的研发网络覆盖了产品的整个生命周期。
这是什么意思呢？比如手机还没做出来，研发人员就能让销售人员知道，这个手机最终是什么样子；手机卖给客户了，但出了问题，研发人员却能知道问题出在哪儿。在华为，产品的整个生命周期，包括研发、制造、营销、供应链、售后服务、财务、人力资源，等等，这些环节都能在研发的网络上协同起来。
如果说在这个项目上，华为有什么重要的经验可以分享你，那就是一句话：对于研发来说，效率是命门。我们都知道效率很重要，但对研发来说，效率可以说是第一重要的事。
提升工具的效率
为什么这么说呢？
我们的研发人员会这么算账：如果研发不能提供好的工具，那在公司内部，每个员工做事都会浪费很多时间，时间转换成金钱，公司就破产了；在公司外部，人家东西都上市了，你一个手机的样机都还没弄出来，这情况多重复几次，公司就不要干这行了。
对研发来说，工具就是效率。我们都知道"利用"工具来提高效率，但其实"工具"本身的效率提升，才能真正地提高作业效率。
我举个最简单的例子。比如说我们研发手机，要做跌落试验，看每次跌落有没有损坏手机。如果坏了，那就得判断它坏到了什么程度，有了试验结果，调整手机设计才有方向，才能确定一个手机是不是符合设计质量标准。
我们最初做跌落试验，用的工具是机械手。你可能也见过跌落测试的视频，就是机械手拿着手机，一下一下真实地跌落。
但你想想，我们真实使用手机的时候，不知道什么时候没拿住，手机掉了，掉落的场景是非常多的。是掉在水泥地面上了，还是掉在木质地板上了？是手机屏幕先着地，还是边缘先着地？掉落高度是多高？
这么综合一下，我们拆分了11个维度和3000多个测试用例，用机械臂一下一下地测试，效率很低，成本也高，毕竟要报废那么多的手机，还要那么多人在跌落后不停地测试。
机械臂作为工具的效率太低，那怎么办呢？
我们现在用的是仿真模拟工具。我们可以用计算机仿真跌落行为，不需要全部通过真实的实验来验证了。现在我们从开始做一次跌落试验，到拿到所有的跌落仿真结果，只需要8个小时，节省了时间、人力、物力各种成本，极大地加快了手机的研发进程。
手机的跌落试验还只是手机研发当中的一个小环节，你可能觉得效率提升不那么明显。我再来说一个仿真工具提高了整个项目效率的例子，是我们做5G时候的一个例子。
做5G要研究一个特殊的频段，叫毫米波。很长时间以来，毫米波技术一直用在天文领域。在做5G的时候，我们要解决的问题就是怎么把这个技术通用化。
我们最开始研究的时候，是和国外的一所大学合作的。当时这所大学是全球研究毫米波技术最领先的一个。它有一个得天独厚的优势，就是它所在城市的环境。这座城市里的建筑群复杂，信号的反射、折射、吸收、穿透，各种场景都能测试到，特别适合模拟5G信号在真实场景下的应用。
但在有了仿真平台，并且我们对它持续建模和优化之后，我们的仿真系统完全不需要真实的城市环境，依靠计算机的云计算、超算中心，就能把复杂的城市环境，直接模拟出高清的3D地图。这当然就极大地加速了研究的进程。
现在，这个仿真工具让我们在毫米波的研究上，达到了世界领先的水平。
提升网络的效率
我们知道了，工具的好坏决定了研发效率的高低。但这只是对研发某个项目的"单点"提高。我们开头提到说，华为的研发覆盖了一个产品的整个生命周期，是个巨大的网络，怎样才能提高整个网络的效率呢？
这只能靠企业的数字化转型。华为研发团队的数字化转型，不是为了提升某个产品、某个项目的效率，而是要在公司内部形成全流程的效率飞轮。效率飞轮建立之后，知识和能力的积累形成正向循环，研发的效率才能整体提高。
我举个例子。华为在某个国家，有一批基站，天线外面的天线罩和里面的电路板靠得比较近，一旦渗进雨水，性能就会下降。我们当时特别关心那个地方下雨的情况。
但每次下雨都要去检查一下有没有渗水，这太麻烦了，效率也太低了。那能否在研发的过程中就及时发现并落实这个设计规划呢？
我们研发了一些检查工具，放在天线开发的工具包里。检查工具能自动检查这个电路板和外面匹配的外罩之间的间距。以后研发人员设计天线罩的时候，都会自动执行这个检查工具。那也就是说，在研发阶段，他就能知道这个地方是不是太窄了。这个问题就从事后处理，变成了事前管控。
你别看添加一个检查工具是很小的一个动作，从这里我们能看出华为研发的工作理念。我们仔细想想，能发现塑料罩渗水这个问题的，应该是在基站工作的一线作业人员，他们会来回跑动检查渗水情况。
他们的解决方案，可能是在外面罩个遮雨棚，或者多跑动、多检查，但不管怎么说，这个问题都是一线作业人员来解决的。但在华为，这个问题必须由研发来解决。
在华为，研发是产品全生命周期、全流程当中，最终兜底的那个，我们说这个叫"端到端"，强调对最终结果负责。一旦对最终结果负责，研发要关注的，就必须覆盖产品的全生命周期、全流程。
比如在供应链环节，器件的原材料能不能持续供应；在制造环节，这个器件的成本高不高；在售后，客户使用的环节，器件的质量和性能是不是稳定。所有的这些，研发都要关注，而这些研发关注的因素，都会用数字化的方式承载在知识库里。
这之后，任何一个新的工程师、刚毕业的应届生进来，他不会一无所知。他直接就可以依托这些知识点、辅助的工具开始干活。那些前人踩过的坑，他想再踩都很难。
检查工具的添加是对产品的一个改进工作。我们再来看看，现在研发人员的工作，是怎么从设计最初，到覆盖产品全生命周期、全流程的。
比如说，研发人员接到需求，要做一部手机。他会从供应商那里采购关于这个手机的各种器件，器件当然有很多啊，我们就只看其中的一个，比如一个电阻。当供应商给到这个电阻的时候，研发人员会要求供应商提供这个电阻的所有数字化信息，比如尺寸、功率等。
当采集到所有器件的数字化信息之后，研发人员就开始设计产品、组装器件，设计过程中的产品可以同步以3D的数字化方式呈现出来。而且这个3D模型和最终产品生产出来的样子分毫不差。整个链条上的人，比如制造人员、销售人员、客户，在合适的阶段都能看到产品的实时状态。
在研发的数字化转型中，这就叫"数据同源，产生即发布"。意思就是，只要数据不涉密，在它产生的时候，就直接发布给相关的环节和相关的人了。
那如果电阻的尺寸有改动，比如供应商在那边改小了一个尺寸，修改了0.01毫米。他只要一改，研发这边，不管是硬件设计的人员，还是工艺制造的人员，都能立即知道。他们就能根据这个修改，看其他哪个器件会受影响，再进行调整。
这意味着什么呢？比如说这个电阻不能用了，得换成别的。这在数字化转型以前，或者在其他公司，整个项目可能就得推倒重来。而现在有了数字化，华为可以做到立即调整，不会耽误最终项目完成的截止时间。
能做到这些，依靠的是华为硬件数字化的IT系统，叫HDP。有了这个数字化的研发平台，华为的研发网络才能覆盖到产品的全生命周期、全流程。
提升作业体验
数字化提高了研发整个网络的效率，但提高效率，并不是我们数字化转型的终点。我们提高效率的同时，也提升了研发人员的作业体验。
说到"研发人员"，你会想到什么？很多人的印象就是"码农"，他们熬夜写代码。有些人甚至会说，我们主意都有了，就差一个人写代码了。
过去很多人都把研发人员当成机器，当成工具，而华为现在想做的事，希望能把这个态度转变过来。我们关注的重点在"人"身上，人才是最宝贵的资源。
如果仅仅从人的角度考虑，增加产出的措施就是加班，无效的加班会带来什么后果呢？就是拿人的休息时间来换取任务的完成。要真正提高研发效率，是要从本质上提升研发人员的作业效率和他们的工作体验。
解放他们对工作环境的依赖，解放他们在工具上花费的低效时间，解放他们修改工具造成错误的时间，他们的工作效率和体验才能得到真正的提升。