从这一讲开始，我们来看看企业数字化能力在华为各类业务场景下的真实应用。在这个模块开始之前，请允许我向我的同事们表示感谢。我在这里讲述的，都是他们在一线实打实干出来的成绩。所以，这个模块中我的身份更像是一个导游，我要带着你去看看，华为人在数字化时代里的最佳实践。
我带你来看的第一个"景点"，是华为的财经大屏。
数字化的财经大屏是什么呢？
在华为财务的办公室里，有很多这样的大屏，这些财经大屏有不同的功能，比如财务结账用的叫结账大屏，上面显示着各个业务条线登记入账流程的一个个节点，每个流程进展到哪一步了，会标记不同的颜色，进度一清二楚；而管控财务风险的，叫风控大屏，业务的进行过程中出现了哪些风险点，风控大屏就会弹出风险提示。
现在很多人来华为公司参观，大概率都会来看这些大屏，它们已经是华为的一个有代表性的景点了。
听我这么说，你可能会觉得财经大屏起到的就是一个集成展示的作用，先集成后台数据，再把流程展示出来。但其实它是所有财经人员在这里发现问题、讨论问题，以及解决问题的作战中心，是一个极具生命力的业务平台。我们这一讲就来说说，华为在这个项目上是怎么做的。
数字化以前的问题
我们先来看看华为在财经数字化之前的情况。
我说一个公司财务经常碰到的问题，就是账实不相符，账面上记载的，和实际存在的不相符。
比如你制造完了100台手机已经出库卖掉了，但没记录信息，我这边看不到，以为仓库里还有100台。我去仓库里看实物的时候，发现库里少了100台手机，这就对不上账了。
还有可能的情况是，在运输的过程里，产品有了损耗，或者中途丢了一些。但负责运输的人、负责接收的人都没及时反馈。那就只有在最终现场核查的时候才能发现账实不相符。
所以，要做到账实相符，其实是一件很不容易的事。它涉及到很多的环节，从买进来，到中间生产，再到销售，每个环节都做到账实相符，最后在账面上它才能是相符的。这就要求每个环节都能及时反馈，保证自己的数据是准确的，最终账面的数据才能是准确的。
那怎么做到及时反馈呢？以前，我们就是靠打电话、发邮件，或者面对面，开个会同步消息。有的时候，需要同步消息的两个人在两个国家，有时差，那基本上是那边提个问题，第二天我们回个邮件，第三天他们才能看到。
或者，有些问题需要请示上级，那就得等着问题一层一层地汇报上去。这个同步效率是有很大问题的，本来问题还是个普通问题，拖着拖着可能就成紧急问题了。
在数字化转型之前，我们"发现问题"是滞后的，"讨论问题"是不及时的，这就导致我们"解决问题"的效率很低。
数字化以后的成果
但我在开头提到了，我们现在发现问题、讨论问题和解决问题，都是在财经大屏上进行的。
我们先来看"发现问题"的部分。还是看账实不相符的情况。
比如我们发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到我们的账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。相关人员立刻就可以关注到这个流程，插手干预，看看到底是什么原因才没收到款。
华为财经对风险管控的颗粒度是非常细的，我们现在拆分了几千个可能出现风险的场景，包括供应环节、研发环节、制造环节，等等。这些风险都有监控点，我们叫"风险探针"，可以进行定点监控。在数字化转型之前，我们的账实相符率只有70%多一点，但现在，我们已经把这个数字提高到了99%以上。
"发现问题"不仅限于发现风险，还包括业务人员、管理者发现业务进度的问题。
比如我们的会计之前做分录、做调账，都得手工做。我们财务内部就会出现这样的问题，本来每个会计应该调10笔账，但有人只调了9笔，那是谁只调了9笔，管理者就得一个一个去查。而且当时调完账后，会计要和下一个流程的人说我调完了，后面的人才知道可以做下一步。
如果消息同步不及时，等管理者发现进度卡在这里了，可能已经过去好几天了。
但是现在，我们已经把这些手工的工作结构化、数字化了，相当于把每个步骤都做了编码。还没调的账，大屏上节点是黄色的，你调完账，节点就变成绿色。
这样谁少调了1笔看得就很清楚。等这10笔账全都变绿色了，下一个流程的人不用等通知，看到就知道自己可以开始工作了。
那么"讨论问题"的部分呢，在财经大屏上会是什么样子？
我们刚刚提到了，原来讨论问题，基本都靠"点对点"的通知，打电话、发邮件，可能还有各层级逐级汇报的情况，效率特别低。
但现在，风控大屏上弹出了一个风险提示，推送给了你。你一看，这不是自己一个人就能解决的，那就可以在这个问题的界面上，直接发起一个会议、发起一个群聊。我们的大屏上都会有相应的配置，比如针对什么样的问题，专家是谁，对应的保障人员是谁。
你发起会议和群聊的时候，就可以直接看到这些人，把他们拉在一起讨论解决方案。
"发现问题"可管控，"讨论问题"能及时，大大提高了整个财经运作的效率。那整体的效率能达到什么程度呢？
如果你不做财务的工作可能不了解，财务有一个非常重要的动作，就是出具财务报告。出具这个报告的效率，在很大程度上反映了公司财经的运作效率。
华为公司有200多家子公司，业务条线分布在全球170多个国家和地区。财务对每个子公司、每个业务条线，还有对公司内部的管理等，都会出具一份报告，算起来大概有一万份左右。
现在业界当中做得比较优秀的公司，能在1到2周把报告做出来，而华为能做到的是3天就有初稿。
三条经验
这个可以集合所有人作业的平台，是怎么做出来的呢？在华为数字化转型的过程里，我觉得有三条经验值得和你分享。
第一条经验是我推荐你最先做的，就是做业务梳理。只要业务管得好，你的数字化想达成的目标很可能都不是问题。
我打个比方，梳理业务就像是列一张清单，沿着清单画对号，整张清单都画完，就是任务完成了。这个比方说起来简单，但财务数据几乎覆盖公司所有主流业务，这个清单是不是够完整，业务能不能够标准化是很复杂的事情，也是我们财经在做数字化转型的时候最难的一步。
很多人来华为参观的时候，都觉得财经大屏看起来很高端，想着是不是弄这么一个屏幕展示就行了。
我们都会告诉他，重点不在这块屏幕上，而在你前端的那些业务节点的数据有没有收集全、规则是不是标准化了，不同的环节之间，比如从采购到付款，从合同到收款，和供应商、客户及业务各环节的数据的衔接是不是顺畅的。
如果这些都梳理清楚了，那无论通过什么IT手段，你的数字化转型都能做得不错。
第二条是在这个平台搭建起来，运营维护的过程中的一个经验。我建议如果做数字化转型，那你的数字化平台，最好就是你的作业平台。
这是什么意思呢？我们回头看华为整个公司的数字化，或多或少会有一些情况，是我们为了数字化而数字化的。做出来的平台没有围绕着业务来做，结果很快就没人用了。这种平台的生命力就不够强。
但在最初设计财经大屏的时候，我们就有这个想法：财经数字化最后的结果，就是我们的作业平台。这样做有什么好处呢？
好处不仅在于你原本的目标人群会用这个平台，还在于它会卷进更多的财经人员、业务人员来使用。
比如一开始，我们只做了集团层面的结账数字化，后来慢慢扩展到了集团的下层单位，逐渐包含进了200多家华为的子公司。这样一来，大家都不用重复建设、自己做平台了。他们只在我们这一个平台上，各层级想要怎么看、怎么管，想要的个性化配置都能在这里实现。这才是一个能维持持续生命力的平台。
最后一条经验，是管理者要意识到，数字化转型之后，对财务人员的能力要求会发生变化。我们前面说，其他公司2个星期做出来的报告，我们3天就有初稿了，那节省下来的这些时间，财务人员能做什么呢？
原本的那些工作，比如出具报表、会计核算、收款付款，他们肯定还要做。但他们更多地是要做数据分析的工作。原来在项目经理眼里，财务就在做整理数据的工作，让项目经理知道项目进展的情况怎么样，这就行了。
但现在，财务拿到数据进行集成之后，他能告诉项目经理哪里有问题，可以参与到整个项目进展的管控当中来。
华为的财经数字化这个最佳实践案例，我们就说到这里。