上一讲我们谈到，数字化转型的第一个仪表盘是“以用户为中心”。这一讲，我们来看第二个“仪表盘”：对准业务作战。
很多企业听到对准业务作战，可能会想，自己已经做得很不错了，一直是在以业务为重心。但我发现，很多时候，我们以为自己对准了，事实情况并没有。
我的同事给我讲了一个例子。他被邀请参观一家企业做的数字化项目，说是很有成果。我的同事去了一看，这家企业的老板在自己的办公室里，弄了好几块大屏幕，上面各种图表，显示着各种业务的情况，确实很不错。
这家企业老板说，商品的销售数据、库存数据，现在一目了然，他每天都会看。但当我的同事问到做了这些数字屏幕之后，企业经营收入有没有变化时，这位老板却说不出来。
这位老板其实和很多企业家一样，经营公司很多年，不可能不懂业务。可是，在做数字化转型时，依然会有对不准业务的情况，还是会做出一些说不上来效果的项目。
我之所以要给你介绍这个案例，这是因为，我们过去也踩过类似的坑。我们也曾经做过这样的大屏。
所以华为认为，在数字化转型过程中，“对准业务作战”这个仪表盘特别重要，我们要一直盯着它，确保数字化没有偏离业务目标，才能让数字化转型保持良性的发展。
这一点对我们非数字原生企业来说，确实是个挑战。跟互联网公司不一样，过去我们的业务部门和IT部门通常是分开的，将这两股力量拧在一起，真正让数字化对准业务，是我们需要持续关注的问题。
作为一家非数字原生企业，华为在数字化转型过程中，摸索了一套对准业务作战的经验，下面我就具体给你介绍下。
抓主要矛盾的主要方面
首先，“对准业务”后面其实还有两个至关重要的字，“场景”。对，我们说做数字化要对准业务，其实是要对准业务的场景。在企业内部，业务场景主要指的是企业经营的方方面面，比如制造企业的生产线、仓储管理、客户服务、员工的工位等等，都属于业务场景。
对准业务场景强调的是，企业开展各项工作的时候，会遇到什么样的问题，要怎样采取行动，以及这样做能带来什么价值。
我还是用数据大屏给你举个例子。数字化转型后，华为改进了自己的数据大屏，其中有一个，可以在上面看到全球项目的进展情况。但这个大屏不是为了展示，而是真的在指导作战。全球任何一个地区、任何一个项目出现风险的时候，这个大屏就会预警。
在风险发生时，这个大屏还能直接变成作业平台。
比如海外某国某项目亮了红灯，负责的同事能第一时间发现，并且直接通过这个大屏跟当地代表处取得联系，商量解决方案。如果不能自己解决，需要其他地区同事、专家做远程支持，也可以直接在这个大屏上发起。
如果做一个数据大屏，只是展示数据，不支持预警，也不支持作业这些具体的行动的话，那它的作用本质上还是停留在过去层层发通知的工作方式上，并没有实质的进步。但现在，它能让我们用更短的时间发现问题，还能用更短的链条解决问题，这才是对准业务的价值，也才是数字化带来的根本变化。
不过，说到这儿又出现了新的问题，不光是华为，还有华为服务的企业客户，大大小小的业务场景也有很多很多，每个业务场景还能不断细分。
全都同时做到数字化？当然好，但我们都知道，这不太现实，数字化转型需要一步一步走。那在具体做决策时，对准业务的场景作战，到底是哪个场景呢？在两个业务场景面前，先做哪个，后做哪个？
最简单直接的判断方法，就是抓主要矛盾的主要方面。
什么意思？来，我先带你做个演练。
假设你现在是一家酒厂的老板，你来想想你的业务场景，行政管理、人事管理这些不说，光是酒的产品线，就又可以拆分成生产、加工、仓储、运输、销售等等，对吧？同时都实现数字化，难度有点大，那先选哪个做呢？
我们就得先考虑主要矛盾。对酒厂来说，酿酒工艺非常复杂，生产加工环节的数字化是有风险的，粮食蒸煮、投料、发酵、取酒等等，主要靠人工。这通常是一家造酒企业的独门手艺，也是很难数字化的部分。所以，这就不是主要矛盾。
说到这儿你肯定想到了，仓储。对，对酒厂来说，不论是已经生产出来的瓶装酒，还是生产酒的原材料，都事关重大，必须得有非常完善可靠的仓储。这就是你这家酒厂现在做数字化应该抓住的主要矛盾。比如可以靠数字化仓库控制，实现恒定的温度、湿度，等等。
那如果再往下细分，仓储也有很多业务场景需要考虑，矛盾的主要方面是什么呢？
你应该知道，酿酒靠的是基酒，这个基酒就像是酒的坯胎，酒的生产全靠它。所以，仓储中最核心的场景就是确保基酒的安全。如果基酒出了问题，比如被污染了，着火了，那后果不堪设想，危及的可是整个酒厂的生命线。
这其实是个真实的案例。这家酒厂就是华为的客户，华为当时为这家酒厂提供了一套数字化安防系统，不仅能感知到仓库的温度湿度，还能对电力、消防等多个维度实时监控，更高效地保障基酒仓储的安全。
这就是我说的，对准业务场景在真正实施，做决策的时候，要抓主要矛盾的主要方面。这样一来，能有次第的解决企业面对的问题，不至于乱了阵脚。而且，主要矛盾存在的地方，往往也是最容易出效果的地方，解决的好了，也会让后续的数字化转型看到样板，获得动力。
人、钱、机制三管齐下
方法有了，还得有人、有钱去落实。我接着来给你介绍下华为的心得。
首先得有作战部队。数字化转型必须要有专业技术人员，这我们都知道。但从华为的经验来看，这个作战部队，不能只有技术人员，还有两类人也要参与进来：业务人员和运营人员。
让业务人员参与，不是为了让他们管理项目，而是因为他们往往是设计业务的人。不仅知道现阶段业务怎么做，还知道下阶段业务该往哪儿走，这对于数字化的项目来说是不可或缺的部分。
让运营人员参与，这很好理解，他们是未来用这个数字化产品的人，他们参与整个过程，才能保证产品最终能被用在实处。
在组建这个作战部队的时候，要注意做好沟通，尤其是要向所有参与人员普及数字化项目的价值，说明这个项目未来预计达成的效果。我们在这一点上曾经栽过跟头，把业务人员和运营人员调离原岗位，工作更忙了，但大家不明白忙碌背后的意义，造成整个团队士气低落。
后来我们吸取了教训，组建作战部队时，信息公开，价值说明，把这些工作都做到位，一个都不落。
有了人，还得有钱。我估摸着很多企业里最常见的做法，就是拨一笔钱作为数字化项目专项资金，对吧？
一开始，我们也是这么做的，但运行了一段时间后，财务一核算，发现这笔钱使用效率特别低，很不合算。为什么会这样呢？钱是公司出嘛，当然是不花白不花。
你可能也想到了，这种做法还可能会导致一个更恶劣的情况出现，就是申请项目是冲着钱来的，不管项目是不是真的对业务有帮助。
后来，我们摸索了一套用钱的方案：每个业务部门承担自己的数字化项目的成本。这样业务部门就会仔细权衡，我的团队有没有数字化的场景，要不要做这个项目，怎么做才能把钱花在刀刃上。
当然了，全部让业务部门承担，也不现实，华为会在集团层面对一些特定的项目注资。什么样的项目算“特定项目”呢？
一种是，单个团队的项目，但能带来跨团队的更大收益。
比如，供应链团队发起了一个打标签的项目，给设备打上数字标签，方便识别它的各类信息。很明显，这个标签对下游的生产制造、销售、配送，甚至交付服务团队都会有帮助，那这就是华为会注资支持的“特定项目”。
还有一种“特定项目”，就是公司层面的战略性项目。单靠少数几个部门做不了，必须集合全公司的力量才能推进，那当然得公司出钱。
人和钱的问题都解决了，也做到了对准业务场景作战，那是不是埋头苦干就行了呢？这里我还要分享另一个华为经验：必须引入第三方作为机制保障，从项目立项、执行到验收，全流程做好评估和监管。为什么呢？
立项阶段，最容易出现的情况就是业务之间“打架”，导致数字化项目重复建设，或者做出来以后，不能被有效使用。这个时候如果有第三方做评估，从项目的可行性到最终落地的效果，站在公司层面做一个全方位的判断，就能保证上面的情况不发生。
执行阶段，第三方的作用很明显，可以保证项目实施始终不偏离目标。那验收阶段呢？为什么也得靠第三方来做？
这里的第三方，得是收益部门和审计人员一起组成。做项目的人打分不够客观，得让使用的人来作评价才够公正，所以，得是收益部门验收，这个好理解。
审计人员的作用呢？可不只是为了算算账而已，更重要的是在验收过程中，站在第三方视角及时发现问题，在大面积投入使用前尽快迭代。这样不仅保证了项目能够产生确定的、高质量的结果，也是在不断确保“对准业务”真的对准了。
*
在这一讲的最后，我们来总结一下华为在数字化过程中对准业务的做法。
首先，必须时刻牢记，业务后面还有一个词，场景，必须对准业务场景作战。
第二，面对各种业务场景难以决策时，我们要抓主要矛盾的主要方面。
最后，落实过程中，组建好作战部队，规划好项目资金，还要注意引入第三方，在机制上做好保障。
这一连串组合拳打下来，我们所说的“对准业务”才算是真的对准了。