前面的三个模块，我们讨论了企业为什么要做数字化转型，有哪些核心挑战，以及究竟要转什么。课程进行到这儿，就像是一辆汽车上了高速，油加满了，方向确定了，开始全速前进。
这个时候，驾驭这辆汽车最重要的，就是要盯着仪表盘，要关注一些特定的数值，它们不出错，才能让这辆车安全、快速抵达目的地。
这就是我们第四模块的内容：华为总结了数字化的三个“仪表盘”，它们既是华为数字化转型的施工界面，又可以当作数字化成果的检验清单。如果三个“仪表盘”都运转得很好，那就说明我们的数字化转型在良性发展中。
好，这一讲我们先来看第一个“仪表盘”——“以用户为中心”。
以“用户”为中心
华为一直在强调，数字化是给用户用的。而每天、每时、每刻都在和企业的数字化产品打交道的用户是谁？当然就是华为自己的员工。而且华为相信，员工只有在自己享受到了“以用户为中心”带来的优质服务后，才能为客户、合作伙伴、消费者带去同样高质量的服务。
所以，这一讲我们就从企业员工这个用户群体出发，看看到底怎样才能做到真正的“以用户为中心”。
你可能会说，这不新鲜，就是充分了解企业员工这个用户群体，满足他们的需求，每家企业都是这么做的。
真是这样吗？比如企业员工非常多，有跑一线的，有做后勤的；有做基层工作的，还有当领导的，要满足他们所有人的需求吗？
要回答这个问题，我们来看一个最常见的场景。
比如收发邮件，这我们都很熟悉对吧？那我想问你，邮件系统的用户都有哪些呢？收件人和发件人都是用户，对吧。那以谁为中心呢？
是发件人吗？他们写一封邮件很费事，要写邮件内容，要打开通讯录，要批量选收件人，最后检查没问题了才发送。而收件人呢，收到后点开看下，好像不需要做太多操作。
但我请你换个视角，思考一个问题：发件人和收件人，谁的时间负担更重？
我猜你很快就会回答，是收件人。没错，看上去是发件人的操作步骤多，但他们只要写完邮件发送了，任务就完成了。可是对收件人来说，每一封邮件都会成为时间负担。不点开，怕错过重要信息，点开，又有大部分和自己无关。
华为以前的邮件系统，就是这么做的，从来没有考虑过用户的“时间价值”。
数字化转型过程中，我们基于这个考虑，做了一个小改变，很简单，就是发件人发邮件时，选择的收件人超过100人的时候，系统就会喊停，从第101个人开始，系统就会给出提示，请发件人考虑是不是真要发给这么多人。
有了这个约束规则，每个发件人就会慎重考虑，这封信对于对方的价值，最终选择最需要看这封信的人发送。
我们把视线从这个具体的案例中移开，站在企业这个系统层面再看看这个问题：在公司内部，时间价值最高的用户通常都是谁呢？答案是一线作战部队，他们在单位时间的贡献值最高。以时间价值最高的用户体验为中心，就可以最大力度地释放企业一线作战部队的时间压力。
比如华为的销售团队就是一线作战部队，他们每天要忙着联系客户，跟客户谈单子，给客户提供服务，他们的时间非常宝贵，我们在设计数字化产品的时候，就应该盯着他们的需求，不要让他们把时间和精力耗散在不必要的事务上，比如那些给他们造成负担的邮件。
好，我们讨论清楚了“以用户为中心”的第一个关键词：用户。华为内部的数字化项目，不是以所有用户为中心，而是以时间价值最高的用户为中心。是不是搞清楚了这个问题，华为就能够把握好”以用户为中心“这个仪表盘呢？不是，还有第二个关键词：体验。
以“体验”为中心
你可能会说，这好像也不新奇，现在每个企业都会讲，做好产品体验，就是要解决用户的问题。问题解决了，体验就上来了。
这样理解对吗？我们再来看一个例子：打卡。
很多企业都要求员工上班打卡。最传统的方式，办公室门口放个打卡机，员工上下班排队打卡。先进一点儿的，手机打卡，进入办公区后打开打卡软件就行，不用排队，很方便。你看，这是站在用户的角度解决了排队的问题，是不是就以用户为中心了呢？
在华为看来，这还不够。对员工这个用户群体来说，他们最想要的是打卡更方便吗？当然不是，他们最想要的是不打卡，那我们所说的“以用户为中心”，就应该以此为目标才对。
员工不想打卡，企业又需要员工打卡，华为是怎么解决这对矛盾的呢？
我们实现了“无感打卡”。公司园区车辆进出口有智能车牌识别，办公区出入口有智能人脸识别，员工授权同意后，只要员工经过，不需要做什么额外的操作，就可以自动打卡，记录考勤。不只如此，就算员工没有经过这些识别闸机，只要他的手机、电脑连接到公司Wi-Fi，就能“打卡”。
现在我们跳出来，看看打卡这件事背后的思路。手机打卡为什么不是“以用户为中心”？因为它虽然在功能上有了进步，解决了用户的一些问题，但并没有真正专注于用户的体验，这里的用户，也就是企业员工，要的是不浪费时间，没有任何负担，就能完成打卡这件事。
这才是华为理解的“以用户为中心”。
回到“打卡”这件事。手机打卡，更多关注的是产品功能，而不是用户体验。要实现真正的以用户为中心，就必须把焦点从“功能”上移开，转而瞄准“体验”。
那什么样的体验才是好的体验呢？极简，操作起来不能复杂，越简洁越好；流畅，操作方式是简单了，但磕磕绊绊可不行，得流畅。
不过在华为看来，以用户为中心，要给用户好的体验，做到了简洁流畅还远远不够。我们还需要帮助用户成功，也就是使能用户。使劲的“使”，能干的“能”。
什么叫使能？我们来看看员工经常会面对的一些工作场景：
新员工入职一家企业，对环境不熟悉，很多工作不知道怎么处理；晋升成团队领导了，但不知道要怎么做团队管理工作；跟客户谈好了合作，要签合同了，不知道去哪里找合同模板。
一般企业是怎么做的呢？在企业办公平台上，整理一堆帮助文档，让员工自己查看。这种方法看上去不错，华为过去也是这么做的，但效果怎么样呢？后来我们查数据，发现这些帮助文档有很大一部分压根没人看过。
这就是我刚才说的，没有做到使能用户，没有帮助用户成功。我们有位高管曾经说：“企业最大的浪费是知识的浪费。”
使能用户应该是什么样？就是从“人找知识”，变成“知识找人”。
华为改进了做法，不只是有搜索引擎，还新建了推荐引擎，并对知识和用户做了画像，把合适的知识推送到合适的员工面前。
比如，新员工不知道如何发起跨部门协作，系统就把通讯录推荐到他面前，也把协作文档发送给他；刚刚晋升的团队领导，自己还没来得及想管理的事儿，系统就已经自动把团队管理的课程推荐到他面前；销售谈好了客户，系统就会推送合同模板，供他选择。
这些服务，不只是简洁、流畅了，而是在为员工的成长和发展提供帮助。这就是高层次的用户体验。
听上去已经很厉害了对吧？的确，能够让用户拥有简洁、流畅的体验，还能以此使能用户，这已经做的非常好了。但华为认为，我们还有一个更高的要求：以用户为中心，一定要尊重用户隐私。
隐私保护不是一个新问题，算是老生常谈了。但请注意，在数字化技术下这个问题被放大了无数倍。就拿开头我们说到的打卡的例子来说，是方便了，无感了，但员工的各式各样的信息都被连接了，隐私能不能被尊重、被保护，就成了用户体验中至关重要的环节。
华为的做法就是连接时，必须尊重员工意愿，获得员工授权；连接到了，必须做好安全保障工作。具体怎么做的？我们已经在第6讲中详细讲过了，你可以回去再复习一下。
简洁、流畅、使能，再加上尊重，这四个关键词如果都做好了，建立在体验之上的“以用户为中心”才算是做到位了。
不过，想要真的聚焦在体验上，并不是一件容易的事。
我们来设想这样一个情况，企业要做一个合同系统，这个系统该怎么聚焦在体验上呢？
对法务来说，最重要的是准确，尤其是像华为这种和世界各国做生意，就得符合不同国家地区的法规政策，所以，这个系统的准确严谨对法务来说很重要。
但对销售团队来说呢？灵活也很重要。很简单，销售场景下客户有各式各样的个性化需求，可能不是几个合同模板就能覆盖的，所以需要一个能灵活应对的合同系统。
对供应链团队来说，灵不灵活无所谓，关键得覆盖面广。最好合同系统能跟供应链系统打通，把上下游都连接在一起，这样的系统用起来才更趁手。
你发现了吗？不同的业务场景下，不同的用户对体验的要求是不一样的。以前华为在这个时候也会犯难：数字化转型，到底要聚焦哪一部分体验？后来我们找到了解法：不能看单个的业务场景，得从全局出发。
就像刚才说的这个合同系统，要想做好它，就必须系统性地梳理它在企业里的各种应用场景，才能照顾到全局的体验，才能做好这样一个企业的数字化工具。
所以说，以用户为中心要瞄准用户的体验，这里的体验不是某个局部的体验，而是全局的体验。
刚才我说了，想明白这一点并不难。难的是怎么保障数字化项目始终围绕全局体验展开。华为摸索了一套方法，我在这儿分享给你，就是“组织保障+制度设计”。
所谓组织保障，就是企业需要有一个独立的机构，它能够始终站在全局视角，确保数字化项目是符合全局体验的。一旦项目跑偏，它要做出仲裁，及时纠正。这个机构的成员一定要是来自各个业务的代表，这样才可以做到立场不偏不倚。
所谓制度设计，就是对需求的裁决要有一套评估方法，比如场景够不够全、业务覆盖够不够广、数据测算逻辑有没有道理等等。
华为就这样通过人和机制组合，来确保数字化项目是真正围绕全局体验不断展开。
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我们来小结一下华为的经验：数字化转型的第一个仪表盘是“以用户为中心”。我们要通过两大关键词掌握它，一个关键词是“用户”，而且要注意区分所有用户和时间价值更高的用户。在企业内部，时间价值最高的是一线作战部队，数字化转型要优先满足他们的需求。
还有一个关键词是“体验”，要聚焦在用户的体验上，而不是产品的功能上。如果数字化产品能够用起来简洁、流畅，还能使能用户、尊重用户，关注企业的全局体验，不跑偏，那就能够给用户带去高质量的体验。
牢记并抓住这两大关键词，就能真的做到以用户为中心。