这一模块，我们在对企业一把手讲数字化转型的五个方向。这是最后一讲，我们来谈一谈企业数字化转型的工作模式转变。
为什么要讲工作模式的转变？对企业一把手来说，有了当好“船长”的意识，也知道了组织模式该怎么转变，掌握了数字化转型的次序和方法，也明确了各自为战的文化要转向开放共享的文化。
但是，真正开始实施的时候，最直接摆在眼前的挑战就是过去的应用系统一大堆，这些旧系统该怎么处理？
数据通
对非数字原生企业来说，全部推倒，重构一遍，当然不行。先不说成本巨大的问题，只看效果，那也意味着企业把自己的过去全部抹掉。有句话讲，企业最大的浪费是对经验的浪费。从华为的数字化转型经验来看，历史不是包袱，恰恰是你的财富，存在的就是有道理的。
这就要求企业的一把手转变工作模式。以前，业务应用系统独立运作，数据也是割裂存在于这些应用系统中。现在，数据成为企业的重要资产，一把手就得转变工作思路，正确看待数据，用好数据，让数据发挥价值。
那具体来说，工作模式应该怎么转呢？
我来给你打个比方，就像是安排运动员参加田径比赛。一把手要做的，不是把场上正在跑的那位运动员立刻换下来，而是把这场比赛变成一场接力赛，让新旧两位运动员做好交接，这样企业的数字化转型才能真的跑起来，产生新的价值。
下面我们就来看看，到底怎么让新旧运动员跑好这一场接力赛。
还是那个问题，老运动员怎么办？企业在做数字化转型的时候，已经存在的旧系统该怎么处理？我来讲讲华为的实践。
举个例子，2014年到2015年，我们看到了华为办公系统与业务系统割裂的情况，当时员工有投诉，领导有抱怨，我们团队经过考察，就准备做一套新的办公系统，希望能把人、业务、知识和设备更好地连接起来。让员工可以实现在任何时间、任何地点，使用任何设备，接受和处理业务。
当时的情况是，办公相关的系统就有好几套，邮件系统、文档协同系统、消息系统等。就拿办公常用的邮箱系统来说，原来的邮件系统运行速度慢，邮件都是列表式的，要想精准定位到一封邮件是很困难的，要找到同一主题的几十封邮件，更难。
那我们是不是应该综合不同用户的需求，重做一个新邮箱系统呢？
一开始的想法确实是推倒重来，把所有的系统重新整合，但整合过程中出现了很多问题和矛盾，历史包袱太重，工作量很大，效果也并不好。
最后，我们改变思路，围绕用户，设计好体验；围绕数据，定义好平台需要调用的服务。这种思路下，旧系统依然保留，只不过变成了一个个可以被调用的数据服务。
按照这个思路，华为新的内部办公平台WeLink沿用了老邮箱系统，邮件数据都打通了，不会出现信息查不到、邮件不同步的情况。但与此同时，我们在邮箱显示页面，用新的技术实现了一些以前邮箱不具备的功能。
比如，邮件归类，同一话题下的邮件会自动关联，在同一页面展示；再比如，和聊天系统打通，可以通过一封邮件，发起一个临时群聊，这封邮件正文会自动截图发在这个群里，相关人员就可以在群里直接开始沟通。
背后的服务系统是旧的，但我们给用户的体验是新的。到今天为止，华为WeLink平台已经接入了公司1000多个业务系统。WeLink也是华为数字化转型的重要成果，我在后面还会再详细介绍。
这就是我说的第一点，我们不是用重构的方式对待历史系统，而是用“数据通”的方式，复用历史系统的数据资产，面向用户界面，打造出全新的体验。老运动员不必直接换下场，它们可以把积累的经验传递下去，让企业赢得比赛。
平台通
好，关键词来了，"传递"。运动员手中的接力棒要传递给下一位，数字化转型的工作模式里，接力棒是什么？数据。在华为内部，我们通过数据平台来实现新旧系统的顺利交接，无论是老系统还是新系统，数据要都能在同一个数据平台上被调取、被分析和被共享，这就是"平台通"。
华为公司有200多个作业、办公、交易等业务场景，在170多个国家做生意，我们沉淀下来的数据太多了。但在过去，这些数据只是被简单地存储起来，没有发挥出提高效率或者辅助决策这样更大的价值，这是巨大的资源浪费。
举个例子，合同数据可能会被多个部门记录，比如供应链部门记录了履约情况，财经部门记录了条款信息，等等。这么多种类的信息，如果没有做到同源共享，就会非常影响工作效率。
而且有时候，合同这个业务对象的记录标准可能还不一样，比如华为和某某运营商签的合同，有的人录入的是"某某运营商"，有的人录入的是"运营商某某"，还有的人可能在"某某"和"运营商"之间多加了个空格。因为没有拉齐标准，所以这样的数据没有做到语言统一，就不能用，别人查询系统的话，就不能全面了解华为和这家运营商的合作情况。
这就是“接力棒”不一致。所以，华为整个公司围绕业务对象把数据打通，建立在一个同源共享的数据平台上。数据拉通之后，任何一个员工或者部门，在授权范围内想要调取公司的合同信息，都能看到授权范围内的完整、准确的数据。
而且这样一来，华为的数据平台就可以提供各种增量服务了，比如平台可以把合同分解成不同模块，包括合同号、合同金额、合同期限等等，然后提供自动生成客户合同。再比如，基于完整准确的合同数据，平台可以提供一个风险预警的服务。
什么场景下什么样的合同不能签，华为现在已经梳理出了5万多种合同风险，一旦风险出现，系统会自动提醒业务人员和审核人员。
我们再来看看这一场接力赛。老运动员不是直接被换下场，而是要保证稳定运行，还是向前跑，用统一语言构建起来的数据接力棒，和新运动员对接，让新旧联合起来，发挥更大能量。那下一个问题就出现了，新运动员往哪里跑？怎么跑呢？也就是说，新系统应该怎么构建？
未来通
在华为看来，要基于新的技术和新的管理模式，用数字化方式重新定义面向未来的业务，重构业务流程。
什么叫重构业务流程呢？
我用生活中的场景给你打个比方。比如导航，以前在没有手机导航之前，如果你的朋友邀请你到他家做客，你会经历一个什么样的过程？你可能会边开车边看地图，中途有可能找不到是哪条路，然后打电话给朋友，朋友会指导你说你要先经过A路口，再走到B路口，再拐到C路口等等。
这是原来的导航模式，我们要一个路口一个路口走，走错了还得返回上一个路口重新找路。
现在有了手机导航之后，找路的模式就变了。手机会先弄清楚你和你朋友家的确切位置，然后进行两点连线，按照不同的需求梳理出不同的导航方案，比如你是要挑时间最短的，还是要红绿灯最少的，还是要挑最省钱的。这么一来你去朋友家的时间就省下来了，而且也省去了找路的麻烦。这就相当于完全重构了过去线性的导航模式。
放到企业里来说也一样，拿华为供应链业务数字化来说吧。我们有一个计划系统，之前用的是软件包，这些软件包的技术可能是上一代的，运行在一台超大型机器上，是一个环节一个环节地串行运作模式。这种技术落后、管理模式陈旧的计划系统无论怎么优化，怎么改善性能，跑一次全球计划也需要花3-4小时。
后来，华为就对这个计划系统进行了重构，用云计算和分布式的架构，原来是一台大型计算机，现在是云端服务器，原来是一个环节做完再做下一个，现在是多个环节可以并行进行，把整个计划系统的作业流程就重构了。重构完之后，现在华为全球范围内的物料计划系统跑一次只需要30分钟。
新上场的运动员，跑步的方式变了。面向未来的新系统，基于大数据、人工智能等最新的技术，重构业务流程，这就是“未来通”。
对于企业一把手来说，就得有更大的视野，不只是要掌控新老运动员当下的状态，还要知道目前这条赛道上发生的一切，更要有站在终点线、赢在终点线的视角，看整个赛场局势的能力。这样，你才能让新的运动员用更智能、更前沿的方式往前跑，才可能为你的企业跑出一个新的赛道。
我们常说，数字化转型只有起点，没有终点。这场田径赛没那么容易结束，IT和业务模式的建设有周期性，你花3年时间建立一个新系统，建成之日可能就是落后之时。听上去有点残酷，但这就是数字化带给我们的现实挑战。我们都知道，挑战背后，总是藏着无限机遇。
站在后天看明天，是数字化转型向企业一把手提出的一个高要求，也是数字化时代给领军者的一份厚礼。
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我们来总结一下这一讲，数字化转型需要企业一把手转变的工作模式，其实就是三个通：
数据通，旧系统不需要推倒重来，打通数据，稳定运行；
平台通，建立同源共享的数据平台，新旧系统之间的数据语言一致；
未来通，基于数据，用最新的技术和管理模式来重构业务流程，重塑用户体验。