数字化转型这件事，从技术上来说，转了意识，摸着了方法，有了组织，好像已经干成了。这些东西组合起来，像是一台机器，运行是能运行了，但过不了多久，你会发现机器生锈了。
机器为什么会生锈？空气太潮湿。没错，没有干燥的环境，机器就算运行起来，零件损坏也会特别快。
那这个像空气一样重要的东西，在数字化转型里代表着什么呢？就是文化。我们这一讲要对企业一把手说的，就是数字化转型，必须要转文化。
为什么必须转文化
为什么数字化转型一定要转文化呢？我还是和你说说华为的情况。
在进行转文化之前，华为公司内部的各个数字化团队，可以说是各自为战的，每个团队都只关注自己领域的事，能力无法沉淀，还导致了很多重复建设。
举个例子。之前，各个部门都希望自己能提供自己使用的一个系统、一个工具软件。这会带来什么问题呢？就是你要的那个系统，其实在公司里已经有人做过了，你完全可以用现成的。
但自己做的系统才更符合自己的要求和使用场景，那你肯定不想用那个现有的，一定会自己再做一个出来。
再举一个公司范围内的例子。我曾经在公司一查，我们有6个差不多的计划系统，7个差不多的培训系统，还有十几个搜索系统。而且你注意啊，这件事是发生在数字化转型开始之后的。明明平台上已经有可以直接用的系统了，但是有人偏偏不用。
转型是想提高效率的，但因为文化没跟上，反而降低了效率。这就是我们开头说到的那个情况，机器跑是跑起来了，但没跑多久就生锈了。
换一个角度，你是那个现有系统的负责人，现在有人想用你的那个系统，你可能也不想分享。因为你担心的是，共享之后会给你带来额外的工作量，比如运营和维护的成本。
除了这些，这样的文化也体现在一个业务流的上下游上。
比如我们用合同数据来举例。一份合同的数据分布在公司内的多个环节和部门，包括制造、供应、销售，等等。比如到了制造环节，我们在做智能工厂的时候，要求每个生产过程都数字化，如果数据没有充分地共享，那业务流上就有一个断点。
我们想要做到的那些及时响应啊，快速迭代啊，都因为这个断点没法做成。数据不能有效地流动和共享，就不能充分发挥数字化的价值。
数字化转型中的转文化，转的就是这种各自为战、不开放共享的文化。
但人性本来就是自私的，共享这个事是挺反人性的，到底该怎么做，才能让各自为战的文化成功转型呢？
胡萝卜加大棒
华为用的办法，用一句话总结，就是"胡萝卜加大棒"。
胡萝卜谁来给呢？一定是一把手。
比如说我们刚刚说的，华为公司里有7个类似的培训系统。那我们是怎么解决的呢？当时就是我来牵头，让这几个培训系统的产品团队坐在一起，把这些系统合并成了一个。
我们建立了一个机制，就是系统合并之后，这些产品团队都有冠名权，都有研究成绩，接下来如果还有别人使用，他们还可以分享利润。
但这只是处理之前遗留问题的办法。文化要转型，评价体系也必须改变。要想让员工更愿意共享，一把手就要把奖励分到那些愿意共享的人头上。愿意共享的人多了，形成了氛围，我们才能说华为在文化上转型了。
华为现在是怎么做的呢？
举个例子。在全球一线子公司数字化转型方面，我们搭建了一个全球方案的共享平台，你做了一个数字化的方案，而且被验证了是有效的，那就可以上传到这个平台上。我们有一整套的评价体系，有人用、有人评论、有人点赞，你就会得到相应的分数，分数高的公司会给予你奖励。
比如，平台上有一个同声传译的数字化方案，是在俄罗斯的研发人员设计实现的。那边需要俄语、英语和中文之间的翻译，要做到同声传译是比较复杂的。他们做了一整套的方案解决这个问题，做完之后还把方案共享出来了。
我们现在在平台上能看到，有中东的员工拿去用了，有西欧的员工也拿去用了。有人用，他的方案就能获得很高的评价，制作方案的团队成员也就能获得相应的荣誉和奖励。
而且，原来大家不愿意用别人的成果，也是因为怕用了别人的成果就不算自己的成绩了，所以硬要重新做一个。而现在，你用其他人的成果来实现自己的业务，公司也算你的成绩，那你重复建设的动力就小得多了。
原来大家都是单兵、精兵，能力在自己身上，没法沉淀。现在有了共享的文化，把人的经验沉淀到了平台上，每个人都能从平台上拿到自己想要的，精兵还能把能力反哺到平台上。在华为，这就叫“大平台支撑精兵作战”。
我们在后面的课程中，还会提到类似的场景，经验丰富的专家通过数字化的方式，把个人能力沉淀和分享出来，成为公司整体的能力。
其实这套评价体系里有一个挺巧妙的心思在里面，我想和你多说两句。这个衡量开放共享的方式，我们用的是别人调用了你多少次，而不是你分享了多少东西。我们曾经是用分享了多少来衡量的，但发现效果不好。
为什么呢？这就好像是从英国到澳洲运送囚犯，你怎么保证到澳洲的囚犯数量呢？如果检查人员在英国，也就是在起点的地方查人数，那你的策略肯定是拼命往船上塞人，根本不管有多少人能真正活到下船。
但如果检查人员在终点查人数，你就不会往船上塞那么多人了，可能还会配上医生，保证环境清洁，尽全力保证这些囚犯能活到下船。
我们的评价体系做衡量的时候也是一样。如果计算的是分享的数量，有人就什么都往上放，也不管这个东西是不是真的有用，这样就算数量多，也不是真的共享。而计算的是别人使用的次数，那次数多，才说明这个东西是真的有用。
这也就是我们前面讲到的，要从“供给侧”，到更加关注“使用侧”。
这套评价体系帮公司形成了共享的氛围，原来谁有一个好东西都得藏着掖着，现在有一个好东西，恨不得立刻分享出来，昭告全球。
胡萝卜有了，那大棒谁来挥起来？也必须是一把手。
我们曾经出现过这么一个情况。有个通用功能已经有公共服务支持了，但某个团队还是重复建设了这个功能。管理团队发现了，就去了解情况。结果发现，那个团队的重复建设，是因为原功能的研发团队，不愿意满足他们的个性化需求。
后来的处理结果呢，就是双方，重复建设的一方和不提供进一步服务的一方，各打五十大板，都必须要改进。
华为实施的方法当然不止这些，但总的来说，就是"胡萝卜加大棒"。实施这些方法的本质，并不是要提高效率，而是为了培育华为开放共享的文化。
这就好像是，面对一台机器，我们不是要把转速低的齿轮换成转速高的，而是把机器换到一个干燥的环境里，让它不容易生锈、保持更长时间的持续运转。
长期工程
华为在转文化方面的这些措施，到目前为止效果还不错。但如果你问我是不是达到这个效果，文化的转型就完成了？我认为在很长的一段时间里，我们都还不能说这个话。
像我们在开头提到的，文化就像是空气，需要持续不断地维护。转文化不是一下就转过来的，它一定是一个长期工程。
就拿我们刚刚说的共享平台来说，那个共享平台是2015年建成的，经过三四年的运营，在平台上共享出来的成果才足够多，才在员工那里形成"有好东西就分享出来"、有问题就去上面找答案的氛围和生态。就这样，从共享走向共建，最后才能达成员工、企业和客户的共赢。
那在未来，我们该怎么维护这种开放共享的文化呢？
我再和你分享一下华为的做法，自我批判。我们每年都会让干部进行自我批判，就是自我反思，其中很重要的一个内容，就是反思这一年是不是真的做到了共享，是不是真的以大局为重。
我们有一个专门的平台，就用来展示干部写的自我批判心得，其他员工都能看到。我觉得这是华为内部很有效的一个纠偏机制。
我们总觉得文化是自下而上形成的，其实文化是一把手塑造的，而且是需要长期经营的。