7、业务决策：怎样才能让数字化真正指导行动

我们前两讲聊了企业做数字化转型的两个核心挑战，全量全要素的连接和实时反馈是基础，以及完善网络安全和数据资产保护是入门条件。这一讲，我们继续核心挑战这个话题，来聊聊企业如何基于数据建立生产运营和决策系统。

数字化转型难在哪儿

一说数字化转型，几乎所有企业都会说自己正在做这件事。可是，大家数字化转型的效果怎么样呢？成功吗？我看到有这么两份报告，一份是麦肯锡在2018年出的，麦肯锡在调研了全球1793家企业后发现，只有20%的企业认为自己的数字化转型是有成效的，它们觉得公司的绩效和组织能力因为数字化转型提升了。

当然了，麦肯锡的这份报告是针对全球范围内的企业来做的。我们再来看一份专门针对中国企业的研究报告，是埃森哲和国家工业信息安全发展研究中心去年发布的中国企业数字转型指数，报告发现只有7%的中国企业说自己数字化转型成功了，它们在数字化基础上建立的新业务发展很快，过去三年已经贡献了公司超过一半的收入。

全球20%和中国7%的成功率，这说明绝大多数企业在数字化转型的时候都遭遇了失败，或者成果不显著。前段时间有汽车企业的负责人还和我交流，说他们把该连的数据都连了，该上网的都上网了，该建的系统也早就建了，可怎么就没感受到数字化转型带来的成果呢？

为什么企业的数字化转型这么难？

在华为看来，数字化并不是一连就成、一连就智能的，而是要把着力点放在指导业务运营和决策上，也就是这些连进来的数据要怎么用。

过去在信息化时代，企业建立起来的ERP系统啊、CRM系统啊等等，其实只是数据的堆叠，就像一个个独立的烟囱，是事后的记录系统，距离指导具体业务怎么做还有点远，所以，数字化转型的真正价值也就发挥不出来。

华为这几年探索数字化转型，对数字化转型形成了三点新认知，我们挨个来聊一聊。

自动化的行动

第一，数字化不是信息化，而是直接指导行动。

对于信息化，你可以想象这么一个场景，就是很多年之前的城市交通管理中心。交管中心是怎么样管理城市交通的呢？它总是有一面墙那么大的屏幕，这块屏幕监控了城市里的各个十字路口，由坐在总控室的警察来负责控制红绿灯，这是最早的信息化。

但请注意，信息大屏并不是数字化，它只是给那位坐在总控室的警察提供了非常多的决策依据。数字化是要直接指导行动的，在城市交通管理这件事上，什么是直接行动呢？就是市民们的实际出行。

所以，如果从数字化的角度出发，我们思考的问题就变成了：能不能开发这么一个系统，不只是服务于交管中心的道路调控，而是直接应用到现实的导航场景中，比如去指导开车的人或者在路上骑车的人，走哪条路更快，哪条路会更方便？

现实生活中你肯定知道了，我们每个人手机里的导航软件就是这样的系统。导航软件会直接告诉你，从一个地点到另一个地点，有哪几条路可以走，然后进行实时导航。在数字化时代，因为有应用软件的开发，所以我们往直接指导行动的方向挺进了一步。

好，这是我们说的城市交通的场景，我们再来看一个企业内部的场景。

无论是什么样的企业，内部肯定有一类数据，就是合同，比如员工合同啊，和客户的订单合同啊，制造型企业肯定还会有和供应商的采购合同等等。

企业在签入任何一笔合同的时候，都需要进行风险审核，假设今天有个客户采购了华为手机，合同要求是华为要在20天内把货送到，但是华为在盘点原材料或者进行工厂排期的时候发现20天生产不完，预计得50天才能交货，类似这样的合同就存在风险，必须由相关部门的同事提前审核标记，然后尽快商量出新的解决方案。

我们就拿订单履行这个岗位举例子。几年前，华为在做订单履行的时候，负责这块业务的同事，每天都会面临一大堆客户发来的合同，他们上班的第一件事就是打开电脑看一下有多少个合同号，然后一个一个地点开合同号去查看订单的状态，是正常还是有风险。

这是信息化时代的工作方式，给你全量的信息逐条去处理，效率非常低。

现在数字化转型之后，订单履行岗的同事的工作内容就变了，不是简单地识别和标记有风险的合同，而是更进一步，去给这些有风险的合同找解决方案。

为什么？因为现在的系统自动就把有风险的合同给挑出来了。同事每天打开电脑看到的不是全量的合同，而是那些自动显示有风险或者异常的合同，并且系统还能主动告诉我合同的异常可能来自于什么环节。这样一来，员工直接就可以行动起来了。

拿刚才那个有可能延期交付的合同为例，这时候员工每天的工作就变成了，我是不是可以做一些物料的替代，或者拆分多个批次发货，来满足客户最初提出来的20天交付的需求。

你看，这就是数字化区别于信息化的地方，它不是给员工一大堆的信息，而是自动指导员工完成订单履行这个行动。

卷入更多的人

说完了数字化的本质是从信息到自动化的行动，我们再进阶一下。数字化导向行动仅仅是自动化吗？并不是，数字化比自动化深刻得多，因为它在应用层可以卷入越来越多的人。

换句话说，数字化系统不只是决策者能用，而是产业链上的所有人都能用。这是第二点新认知。

先回到我们前面提到的城市交通管理的案例。

最早的信息化大屏，只是为少数决策者服务的，也就是交管中心警察的决策工具。数字化转型后，我们开发出了新的地图导航系统，这个应用系统可以让每一个使用城市道路的人用，无论是出租车司机还是上班的普通市民，每个人都可以利用地图App进行导航。

对企业来讲也一样，数字化系统并不只是让一家公司的CEO用，或者只让一个生产车间的负责人来用，或者是让一些专业人士来用的，而是企业内部生产线上的每一个人，上下游供应链上的每一个人甚至是顾客，都可以利用这个系统，来给自己的业务提供决策参考。

我们还是举个例子来说，不知道你有没有过修手机的经历。

一般手机坏了之后，大家通常都会找有维修资质的门店去修。小问题的话门店自己就能解决，但如果遇到某些手机机型维修不了的情况，它就会跟客户协商说把手机送回工厂检修，然后先给客户提供一个备用机。

其实这种做法对客户来讲，体验很不好，因为客户到门店修手机肯定希望马上就能修好，结果他还要等几天，会很难受。

在看到下游门店的这种情况后，华为就开发了一个门店可用的手机维修App。这个App有一个功能模块，门店只要把手机的故障信息传到网上来，系统就会自动推荐这种故障属于什么问题，应该怎样维修。

如果有疑难问题解决不了的，华为的工程师会现场对门店的维修人员进行指导，给出合理的维修方案，这样一来，就大大提高了整个售后维修的质量水平，消费者的体验也就跟着提升了。

这是华为在数字化转型之后才有的，对下游门店的赋能能力。这个手机维修应用系统，不只给华为自己的手机工厂提供了市场反馈，还给下游门店提供了手机维修这块业务的解决方案，同时也让消费者享受到了系统带来的更快更好的售后服务。

这也就是我们说的，产业链上的所有人都被纳入企业的数字化系统里了。

卷入更多的设备

第三个新认知，数字化不只是在应用层卷入越来越多的人，还要把越来越多的设备也卷入进来。就是我们常说的万物互联。

我们还是回到一开始说的城市交通管理的例子，一开始只是警察通过监控信息大屏来控制红绿灯，再往下一步就是手机导航应用，每一个人都成为了决策和应用的主体。但这些就是数字化的最终结果了么？

其实还不是，如果把城市交通的全价值链打通，未来就应该和路上跑的每一部汽车再打通，不用我导航，汽车直接就能把我送到我想去的目的地，这也就是自动驾驶。

所以，数字化是一个软硬件设备不断被卷入的过程。在智慧交通的场景里，数字化先是卷入了基础的道路交通系统，然后再变成手机上的应用，再往前一层就要卷入汽车和硬件厂家，数字化也在这个过程中得到深化。

放到企业的业务里，这个逻辑同样适用。数字化的应用系统，一定要把智能化、自动化的装备和工具纳入进来，因为应用系统往往是通过装备和工具来体现的。我在第2讲中提到过华为手机生产线的例子，现在已经能够做到分钟级切换产品，不用像以前一样，停线一两天专门调整各种参数。之所以能实现这一点，就是得益于设备被纳入了数字化系统。

华为自己做了设备的自动化升级，涉及到很多环节的工作，比如现在搭建的自动化设备平台，里面就包含了一个视觉模块，一个软件设计模块，一个调试模块，一个界面设计模块等，这些模块都被封装进了平台里，方便之后调用。这样一来，如果华为现在新设计出了一款手机，想要尽快生产出来，工厂的数字化平台和自动化产线就可以快速响应，不同型号的手机产线切换时间只需要两天。

好，最后我们总结一下这一讲的内容：

数字化不是信息化，信息化的终点是决策者，数字化的终点是直接行动。
数字化是从信息到行动的不断挺进，会不断卷入全价值链上的各个环节。
数字化应用系统不只是卷入所有人，还会卷入所有设备。

这就是数字化转型企业面临的第三个核心挑战。