4、模式创新：数字化会给企业带去怎样的结构性变化

这门课的第一模块，我们在谈数字化转型能够为企业带来什么，前面讲了体验提升，这是一个软性的结果；讲了效率提升，这是一个硬性的结果。除了这两点，数字化转型还会为企业带来结构性的变化，也就是这一讲我们要说的模式创新。

交易模式

一说数字化带来的模式改变，你肯定先想到交易模式的创新。没错，概括来讲，交易模式创新，就是从线下到线上。

拿华为来说，我们提供给客户的是“产品+服务”。当我们利用数字化技术，它所带来的是体验和效率的双重飞跃。

前面课程提到过远程视频验收项目的案例，我们来看看这里面的交易模式创新。

在数字化转型之前，华为提供给客户的都是纸质版的验收报告，听上去没什么，但如果我告诉你我们需要一间一百平米的房间专门放这些文档，你就知道这意味着什么了。

验收一个站点，需要搞清楚合同里每一个条目，到底涉及哪些产品，这些产品分别是什么版本、配置，都有什么关键参数，又有哪些技术标准，一个报告里面可能还包括若干个分报告。

与之相关的工作量也很大，很多时候，需要华为和客户双方十几位专家挤在一间办公室里联合办公，通常需要连续两天通宵才能全部搞定。客户经常向我们抱怨，什么时候和华为合作能像亚马逊购物一样，在线选品，在线下单，然后确认收货、开票？

借助数字化，华为还真的做到了。

在基础层面，我们实现了产品数字化、标准化的呈现，所有报告、文档、发票，全都数字化。此外，还实现了和客户方的交易系统打通，小到语言语种的统一，大到订单配置的管理，全部在线上完成。现在，客户下单都是线上选配，一个订单只需要5分钟。

交易模式的改变，甚至影响到了客户。

比如原来某国一家电信运营商和华为合作，整个公司管理科和华为对接的人有几十号，变成数字化交易后，他们甚至不需要专人在这个部门。员工可以去做更有价值、更有意义的事。

听到这儿，你应该已经感受到了数字化带来的模式创新的力量。但我要告诉你，还远不止于此。

运作模式

企业是一个组织，交易模式的创新，还只是这个组织的“皮肤”。我们都知道，一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作，比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的需求等等。拿华为来说，我们有一千多个业务对象，总结了20多个一级流程，700多个子流程，以及7000多个活动，这些是皮肤下面的“肉”。只有它们的运作模式能够数字化、智能化，才能支撑“皮肤”，才能实现上面所说的，让客户像在网购一样下单。

运作模式的创新，一句话概括，就是从人工到智能。

以前，华为大量的运作靠人工，数字化转型后，反过来了，大量靠机器。从人工到智能，至少有三种场景，机器辅助人、人辅助机器和机器自动化。第一种场景机器辅助人已经很常见了，我们来看看后两种场景。

人辅助机器，主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少。还是刚才的例子，一份合同非常复杂，有很多组成部分，加起来可能有数百页。但你签过合同就肯定知道，双方是要来回修订很多回后才能达成一致的。

假设，客户在合同里修改了一个数字，以前我们就得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找到与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。

现在，我们利用人工智能比对，几分钟就能完成。不光能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理，效率大幅度提升。

机器自动化的场景我也来给你举个例子。

企业在经营环境下，如何做好监管工作非常重要。拿华为这样一家全球化的公司来说，需要管理全球各地的工作，订单信息是否真实，收货信息是否真实，收入情况到底怎样，回款开票是否及时等等，这靠各地代表处层层上报，很容易信息失真，而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。

有了数字化，华为现在实现了非接触式监管，全靠机器自动化实现。数据埋点在业务的细枝末节中，就像一颗颗探针，能够探测到一线业务的所有动态，利用智能系统实时监测全球各地业务，不需要人工干预就能提供风险预警。

组织模式

数字化转型带来的运作模式创新，不单单是效率提升，更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时，你也会发现，数字化带来的结构性变化，到了运作模式层面，一定会牵扯到另一个层面，那就是组织模式。

交易模式是皮肤，运作模式是肉，组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新，是从职能到平台。

传统组织是什么样？

比如一家公司的销售人员，用自己各种各样的招数，煞费苦心搞定了一个客户，现在要签约了，他会面临什么问题？拿着合同去法务部门签字盖章，有问题，被驳回，重头再来一遍；客户在技术上有个性化的需求，就打报告，层层审批，最后技术部门可能会回复没人手，也可能说需要一周时间评估可行性。

对于这个销售来说，公司各个部门就是各种衙门，整个流程走下来，效率很低。但对公司来说，各部门有各自的职能，不能为了谁的效率就随便开口子。

这就是传统组织的一个悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的。

我还是以华为为例。外界经常说，华为的人很厉害，都是精兵。但很多人不知道的是，我们的精兵之所以能打大仗、打胜仗，是因为身后有数字化大平台的支撑。

我们在全球目前有员工近20万人，就拿行政来说，不管在什么国家做什么业务，小到差旅服务，大到在海外租赁办公室，都在一个行政平台上解决。我们还有供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源管理平台、办公与IT平台等。

所以，借助数字化的力量，华为形成了“精兵+平台”的组织模式。

平台是以共享和能力为导向的，将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。

精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。

我们再来看看刚才那位传统组织里要跑各个“衙门”的销售人员，在数字化转型后的平台型组织里是如何工作的。

比如，要签合同了，客户方突然出了负面新闻，这位销售人员必须立刻评估里面的风险，判断还要不要继续推进。平台就会派出风险评估专家，去辅助他完成判断；

再比如，这位销售现在要代表华为到非洲某国家开一家公司，他可以在完全零基础的情况下，瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等等各种资源，完成业务拓展的目标。

平台不仅负责输出能力，还会沉淀能力。

比如，我们曾经跟一位客户签约前，客户突然提出要从4G方案变成5G方案。华为只用了一周时间，调集网络专家、技术专家，从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等，做了一份细致的方案交到客户手中，最终拿下这份合同。

但这不是结束，这种高效解决特殊问题的方法，华为只要做过一次就会被记录在平台上，沉淀成能力，未来有类似情况发生时，就可以输出。

我们可以来做一个比喻：一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。之所以能变，就是因为它的能力在平台上形成了各种能力块，可以进行各种灵活的排列组合。

企业治理

数字化带来的模式创新到了这儿，抵达了更高的层级，不只是组织层面的变革了，而是上升到了企业治理的层面。

表面上看，华为和大多数公司一样，开一个业务板块就成立一家公司，到一个区域就成立一家公司。但本质上，数字化让华为始终还是一家公司。

什么意思？大多数公司是事业部制或者集团制公司，是相对松散的组合，就像是诸侯制，各子公司各行其是。但因为我们的能力都长在平台上，不管多少新的业务、新的公司都是在同一个平台上长出来的，非洲的代表处和欧洲的代表处，底层的职能平台都是打通的。

我们管这个叫分布式经营管理，打破了传统的诸侯制，更像是团队制。

这种治理模式的创新有什么好处呢？你想想看，长在平台上的能力就会以光速不断演进迭代，成为世界级的能力，赋能给各个团队。

以财务能力举个例子。如果是诸侯制的治理方式，100家子公司各有各的财务能力，其中绝大部分肯定是重复建设，整体迭代的速度会非常缓慢。

但在团队制的模式下，一家公司在一个项目上形成的财务能力，可以快速成为其他99家参考复用的能力。100家公司，每家公司做一万个项目，就是一百万次迭代和训练。

华为现在一年进出数千亿美金，涉及上百种货币种类，在170个国家都能做到业务税务合规，做账准确一致，就是得益于这样的治理模式。

数字化带来的这种治理模式创新，让业务质量标准和业务能力能够在华为公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户的需求，对内，就会让新业务快速生长孕育。

传统的诸侯制想要发展新业务，那就成立一个新的部门，给一笔预算，开始干。但华为在这个新的治理模式下，技术研发、设计制造、人力资源、财经账务都是共享共通的，都可以从企业层面直接调集，快速转换去支持新的业务。

所以，在我看来，“皮肤”交易模式，“血肉”运作模式，“骨骼”组织模式，再加上治理模式这个“魂”，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。